不服气来瞧瞧——中印管理能力对比

    “印度对中国真正的威胁是什么”一文发表后，再次引起网络一片惊叹。该文在彭拜新闻首发，并被新浪，环球网，凤凰财经，麦子熟了，格上财富，红德内参，凤凰国际智库，东方学术讲堂，新财富杂志等大量主流媒体及主流专业智库转发，甚至头条转发。截至本文发表时，直接从纯科学公众号上转发的媒体就已经达到近160个。与一般写文章的人见了反对者观点就头疼甚至愤怒不同，我向来特别喜欢与反对者交流，后面会谈原因。因网友在我公众号上留言非常踊跃，可惜微信公众号最多只能精选显示留言100个，很不过瘾。刚看到澎湃新闻上有一篇前人民日报驻印度的记者写的与我争鸣的文章，在此深表感谢。因此有必要专门写一篇文章与各反对者统一进行一下交流和回复。在具体观点回复之前，先进行一下认识方法和中印管理能力的系统对比，这样再对各种意见统一回复可能就比较容易了。

    我在写很多文章时一再强调所讨论问题本身观点并不是主要的，最关键是研究问题的纯科学方法。人们常说授人以鱼不如授人以渔，但因为人类本性的弱点，很多网友一看到有高水平的实质性内容索性就不看了，宁愿直接要鱼也不要渔。所以，我只好拿鱼当开胃菜夹带些渔。研究问题的纯科学方法全面论述很复杂，但也可以很简单。首先你得有专业的测量数据，最好是第一手的测量数据。第二步是要剔除数据中的各种误差，获得高质量的数据。第三步根据科学的数学逻辑从中得出科学的结论就比较容易了。

    我比其他人研究印度问题更科学的第一个原因是我有大量第一手的测量数据。我与印度人打交道有近15年，长驻印度有3年，并且是有意识地长期深入测量印度社会的各种真实数据。目前全中国能称得上是“印度问题专家”的人中有这个条件的屈指可数。专业研究机构的学者要去趟印度实际考察一下，至少得有研究资金付差旅费，但我去印度都是当年中兴公司和现在的数码视讯公司掏差旅费的，当然我也是为公司赚钱的。我只不过是让这些差旅费为全中国发挥了更大的社会效益。一般研究者可能只是进行采访和调研，这只能算“准第一手资料”，但我是直接介入到印度社会生活和经济发展的过程之中，作为亲身参与者进行测量的，这是全真的第一手资料。第二个是误差处理，在自然科学中这个问题相对比较容易和成熟，但在社会领域基本上就没有相应的方法。我在《实验、测量与科学》一书中最大的贡献之一是建立了社会领域系统的误差处理方法，弥补了其最大的一个漏洞。这个意义是非常重大的——社会领域研究的科学性从此将与自然科学的完全一致了，没必要再分社会科学和自然科学。原来为什么这样分呢？无非就是原来社会科学其实并不科学，但直接说“不科学”好像有否定的意思，从事这些领域的人当然不干，至少脸上没面子。所以就分出一个“社会科学”，免得与自然科学搅合在一起说不清楚。但是，社会领域难道不“自然”吗？当然不是。

    我之所以能够与不理性的反对者理性的交流，就是具备社会领域的“强噪声检测”能力。顺便说一下我在南邮上大学时最后做的毕业设计就是“强噪声信号检测”。一说印度有什么弱点（我前面文章对此有充分讨论），不如我们，很多网友就很开心；而说印度有什么优点，远强于我们，很多网友就非常不爽甚至愤怒，这其实都是有主体心理误差影响，专业术语可叫“自尊系统情感误差”，从一般测量学角度说属于“主体误差”的一种类型，从处理方法上来说可归入“系统误差”，与所有学科领域的主体误差和系统误差本质上没什么区别。如果学会了我的社会领域误差处理方法之后，你的心态就会完全平和了，看什么问题就都会很客观理性，并且能得到真实的测量数据。

    管理是一个有极为丰富内容的研究对象，要在一篇文章中谈清是不太现实的，因此，我们还是集中一个主题来谈。管理简单来说就是要让一个组织有效地（有效率又有效益）在一起工作，那么一个最基本的功能是相互间信息传递的能力，也就是沟通，否则你怎么让员工正常地做你想让他们做的事情呢？先来说一些实际的案例。

    因为在硅谷的投资经历，我直接会见过大量在硅印度人的创业公司。在班加落尔的很多印度软件代工企业，有很多总部是在美国硅谷，由印度人创业，在美国进行总体设计，拿定单，交到印度进行软件开发。印度的软件外包做得不错，但为什么能做好，媒体上人们分析的原因基本都是不靠谱的。印度人的教育结构，我直接管理过的印度人做事方式，使我充分理解了印度人软件外包做得这么好真正原因所在——是他们远远强于中国人的沟通方式，而不是他们的语言能力。当年任中兴印度公司CEO不久，我与两个印度员工一起去见客户。他们去之前就列出24个要讨论的问题，用了一上午时间把这24个问题一个一个讨论完了。中午我们到客户办公楼旁边吃饭，下午又去见同一批客户，我以为是要谈别的事情，但让我惊讶不已的是他们把相同的24个问题又用一下午时间重新一个个全部仔细确认了一遍，看我方理解是否有误。等回公司后，他们把所有与客户确认过的理解全部整理成文，用邮件发送给客户，也抄送给了我和双方所有相关人员！这种工作方式并不是中兴公司要求，也不是我要求他们这样做，而完全是他们自己做事情的习惯。

    反对我上篇文章的网友们，你们自己和你们周围的中国人中能找到几个自动遵守这种工作方式的？为什么要这样做呢？就是与客户的理解可确保高度一致，并且通过邮件（从法律角度说邮件是可以作为法律证据的）来形成有法定效力的确认，使所有相关者同时知情并可长期保存。但是，有些中国企业培训里的老师讲，现在电子通信太方便了，导致大家太赖。就隔一个办公室，说个什么话还要发邮件。有事情大家一起谈一下不就完了吗？这样说的确也不算错，当面口头沟通也是必要的。但知道单纯口头沟通结果是什么吗？说过的话几天以后就可能全变了，你有记录吗？有证据能澄清谁说过什么了吗？知道为什么我们经常争吵时各说各话，对所谓真相的描述相去甚远，因为没有实际的有法定效力的记录，谁都可以随意编造出对自己最有利的所谓“真相”和“事实”来。

    为什么国外客户愿意把软件交给印度人来做？因为软件开发成败80%甚至更高的因素是对客户需求的准确理解。与印度人沟通，他们的这种做事方式可以确保对客户需求的理解是准确和可靠的。做出来的东西指标，不会少，也不会多，正合适。我一再强调得出一个科学的结论不能仅仅就事论事，而要具有普遍性。把印度人软件外包做得好归结为英语能力强，那世界上英语能力强的只有印度人吗？远远不是，那要解释为什么其他英语水平也是母语的国家为什么软件外包做得远不如印度。而我的解释没有这个困难，这就是科学与不科学之间的差异。为什么印度人要把他们的优势归结为英语呢？要知道，进行一种解释在很多时候并不是为解释这一事物本身，而是一种竞争战略。就如同我在第一篇谈印度的现象级文章《让印度通告诉您中印对峙背后的惊天秘密》一文中提到的印度人不断强调自己是“世界上最大的民主国家”而完全回避他们是社会主义国家一样，那并不仅仅是在指出一种事实，而是有其战略目的。印度人将自己的优势归结为英语能力，这是一种市场竞争战略。自己的优势或成功原因往往是可以总结出很多很多，但在市场上说自己好在哪里，不能面面具到，而是要选择出具有杀伤力的方面。如果一种优势是人人都有的，你提它干嘛？要提就得提你有而别人没有的。印度的竞争对手是谁？主要是亚洲其他国家，日本，韩国，中国，越南…..印度与这些国家相比具有绝杀的竞争优势是什么？——英语是母语。所以，那些也跟着把印度人说外包做得好的原因归结为英语的中国人，都是上当受骗在帮印度人明白吗？因为如果是这样，其他亚洲国家就绝对没戏了，你中国要把母语变成英语可能吗？几十年内也绝无可能。人民日报的记者不是搞市场的，所以他完全不懂很容易上印度人的当，这完全可以理解。

    自然语言各国不同，但计算机语言是全球通用的。只要极少数与客户直接沟通的系统设计人员准确理解了客户的产品需求，其他人根本用不着英语水平高到哪里去。

    但是中国人做事情的方式往往是什么样的呢？客户一说需求是什么，中国软件开发人员非常聪明，可能马上就说：我清楚了，我清楚了。如果客户再多解释呢？别把我当傻瓜式的，解释那么多干嘛。然后呢？这些人的超强创新能力就充分地发挥了，各种花哨的技巧充分地展现出来，蔑视印度人代码做得太烂。所以，如果经理和领导不是定期地死盯着，最后这软件就有可能不知道做成什么了。领导很累，员工很累，客户也很累。

    中国领导呢？整天都有新思路，要求员工应当有很强的执行能力。领导一说，马上就得去干。但是等干到一半，领导可能都已经忘掉说过的话了，最差情况可能莫明其妙地训斥你一顿：谁让你干这个的。

    常听到说要很好地“领会领导的战略意图”：这意思就是说领导的战略意图是什么其实他自己也不是太清楚，因此让大家各自相对自由地发挥。发挥得好，就是领会得好。发挥得不好呢？就是没有领会好。

    以上当然是相对比较严重一些的表现，但中国的管理沟通中的确存在传递信息模糊性的问题。

    客观地说，人们对做任何事情一开始往往很难考虑计划得完全周密，在工作过程中不断进行调整是常有的事情。只是中国企业、事业甚至政府机构中调整得远比西方组织机构频繁得多。西方媒体攻击中国是计划经济，他们是市场经济。其实，西方的企业内部是高度“计划”的，他们会把工作详细地分解至一年中的每一天，而中国企业内部是高度“市场”的，有个大致的计划目标，执行中随时调整，甚至调整到最后和年初完全不一样都有可能。这个模式我们不去简单地说好或不好，因为针对不同的事情，他会有完全不同的结果表现。这里我们先谈其不利的方面，后面文章“不可思议的中国速度是怎么来的？”再谈其相对有利的方面。从中性的方面说，这里有一个管理循环：

    实践——认识——再实践——再认识，循环往复以至无穷。

    或者

    认识——实践——再认识——再实践，循环往复以至无穷。

    这两者看似差不多，但有一个细小的差异：前一个先开始干了再说，后一个先讨论一下再开始干。

    如果操作得好呢，循环往复是不断地提升。如果操作得不好呢，循环往复都是在低层次，甚至巨大的无效成本。实践的成本一般情况下相对来说是远高于认识的。有很多认识没有办法，只能通过亲自实践才能获得真正的认知。但也有很多认识在你这里可能是全新的，从业界来说却早已经成为常识。如果你善于学习，很多认识是根本没必要通过不断实践的巨大成本去获得的。但是，中国领导往往喜欢从实践中学习，不断地变着花样尝试，用巨大的成本代价去获得大量很低级的经验认知。所以是这样的循环：

   想当然——巨大成本——再想当然——更巨大的成本，循环往复以至破产。

   遗憾的是：通过学习避免了的损失一般是看不到的，而只要去马上实践，就算浪费了巨大的钱财，也可以说交了学费，从中学到很多经验教训。最重要的是：对于干活的人，没有功劳也有苦劳。只要累死累活地在干，最起码领导看在眼里，心里也是舒服的。所以，学会评估管理的好坏是一件非常困难的事情。

    如何评估一个事情的好坏呢？你得有科学的标准。沟通从更一般的原理上就一个“通信”，顺便说一下我本科与研究生都是通信专业的，工作中也有超过20年的通信行业经历。通信的一个最基本的问题是要把信息准确无误地从发送一方传递到接收一方的。怎么保证呢？有两个一般性的方法，一是加校验位。我们身份证号码的最后一位数字就是校验位，它是根据前面17位数字计算出来的。这样，当收到身份证号后，对前面17位数字用同样方法进行计算，看与最后一位数字是不是一样，就可判断接收到的号码是不是正确。但是，人们在用自然语言交流过程中是没法用这种方法的。第二种方法是确认和重传，就是接收方收到信息后向发送方确认收到正确信息，如果有误，把信息重新传送。也有将相同信息索性就多次重传，接收方收到后相互比对是不是一致。例如互联网通信中基本的TCP/IP协议就是既有校验，也有重传的。

    另一方面，以上通信方法只是保证信息传递的准确，但就算信息传递准确，也不能保证接受者理解的语义也准确。确认和重传对语义的准确理解也是非常重要的方法。在人类社会交往中，建立法定的信息传递关系，可靠保留、方便检索有价值的信息都是极为重要的基本问题。

    我们再来看按照沟通的目的进行的分类

    就是领导告诉员工做什么，怎么做，什么时间完成，做到什么标准等。员工准确完整地理解后去严格准确地去做就行了。这类沟通就不仅要求信息传递准确无误，而且严格要求语义的理解也必须准确无误。因此确认和重传等方式是很基本的方法。我们有的客户很喜欢说“double check”，就是严格地确认。

    这类沟通就是传递市场情况，技术情报或个人想法等。它与方法执行类沟通一样，要求传递信息和理解的准确无误。当进行一个信息交流类沟通时，如果我完全理解了某个网友的文章，但对他的观点不同意，要写反对意见。我是严格按这种方法：再看一遍他的文章，看我的反对意见是否理解正确。然后才下笔写。当写完并修改后，还要再看一遍他的文章，以确认我的理解是否正确。此时意见已经通过写成文从内心疏解出来，相当于把内心进行了一定的腾空，不用再考虑怎么反对对方，因此就可以全部心思用在理解对方的文章。这样一来就很可能发现最初我的理解是有偏差的，从而可最后作精确理解下的调整。

    说到这里我就可以提醒一下那些反对我的网友们，你们在写反对我的意见后有没有仔细再看一遍我的文章，尤其是你准备反对的文章中的那一部分？如果没有，建议你回去再看一看，一般就会发现十有八九你理解得有误。

    领导并不具体告诉员工具体做事的方法，而只是告诉需要达到的目的或目标，最多给出若干个做事的可选途径，由员工自己确定做事的方法。员工可以在策划完做事方法或计划后上报领导，批准后去执行。这种沟通难度就上升很多。

    领导既不给出方法，也不给出目的或目标，而只给出工作职责范围，授权执行者自己根据职责去确定各阶段的目标及方法。目的型和授权型沟通中很难有非常严格的语义信息传递，这就要求信息接收者有越来越高的能力和理解力，同时在执行过程中通过不断地确认和重传来保证与领导的想法一致。

    这是属于讨论问题或头脑风暴中采用的方式。它与上述沟通的最大区别是：并不一定要求信息接收者理解得与发送者高度一致，而更倾向于启发出不同的信息或理解，由此导致出创新的思路。

    到这里，我就可以讨论一下我与网友交流的不同处理方式。

• 简单赞同我的网友，这表明他们采用了信息传递类沟通方式，从而与我的想法产生共鸣。我一般表示感谢。

• 不仅赞同，而且提出更深问题的网友，这也属于信息传递类沟通，并且有确认，和对一些问题的更深入理解。我一般会更深入与他们讨论相应的问题。

• 反对我的网友，大多数情况是“把信息传递类沟通搞成了启发式沟通”，不仅与我说的很可能不是一回事情，而且远远超出我最初想象地搞出别的思路来了。这种情况是中国人比较常见的习惯，甚至是把前面所有的沟通类型，全都以启发式沟通来替代——信马由缰，无拘无束。经常是两人吵了半天架根本说的就不是一回事情。例如我在上篇文章中谈到“办公室政治”问题，一大拨人会按“国家政治”，甚至“国际政治”来大喊大叫地反对。这都哪儿跟哪儿的事儿？但网友们经常就是这样。知道我为什么对反对者的态度与一般人不一样，甚至可以说特别喜欢反对者吗？因为既然他是以启发式沟通来与我交流，我就以同样方式来处理，变成与相应的文章既有关，也无关的另外一个问题来考虑，从中获得新的灵感。这往往会启发出全新的考虑问题思路。这就是为什么我刚开始只是想写2篇，最多3篇关于印度的文章，而后就写我自己《实验、测量与科学》这本书的宣传文章了。但被支持的网友们盛情邀请，尤其是反对者网友们大量灵感启发，搞得写了一篇又一篇快没完了，有人居然在建议我写成书！虽然相应内容早就在我自己的脑子里，但如果没有这些反对者的意见，真的不可能启发出这么多思路。

    网上交流用启发型沟通当然可以，但在工作中把所有沟通全变成启发型那就麻烦大了。如果整个管理循环中的信息传递大量存在这种启发型沟通，最后结果变成什么混乱局面就可想而知。

    杨修是一个非常聪明的人，最后被曹操杀了。这个《三国演义》中的故事很多人都知道，但却没有深入思考根本原因何在。

    一个案例是：塞北送酥一盒至。操自写“一合酥”三字于盒上，置之案头。修入见之，竟取匙与众分食讫。操问其故，修答曰：“盒上明书一人一口酥，岂敢违丞相之命乎？”操虽喜笑，而心恶之。

    另一个直接导致他被杀的案例是：曹操围困敌兵时间有点长，有一晚将领夏侯惇进来问当晚的军中口令是什么。曹操随口定了个“鸡肋”。当晚夏侯惇把这个口令传递给众位将官。杨修得到这个口令后就命士兵准备撤退，并且告诉夏侯惇也准备撤退。原因是他从鸡肋中领会出曹操的心思是“食之无肉，弃之有味”。夏侯惇一听对杨修那是赞不绝口：“公真知魏王肺腑也！”，简直就是主公肚子里的蛔虫啊！于是也赶紧回去命众将士准备撤退。消息很快传遍曹军大营，众将官全在准备撤退。曹操夜晚出巡时发现这种状况大惊失色，问夏侯惇怎么回事，夏就把经过一说。曹操又把杨修叫来，杨修得意洋洋地把对领导战略意图的领会描述一番，然后就被曹操杀了。

    中国人擅长于对“言下之意”，“再言下之意”的玩味，沉湎于“可意会不可言传”的美妙。这当成文学艺术来玩玩可以，但如果搞到实际工作中脑袋就得搬家了。

    设想一下，如果杨修采用以下这种沟通方式，结果会如何：

• 发现“一合酥”之后向领导口头沟通确认：这意思是“一人一口酥吗？”，领导回答“是的”。然后杨修写一个分酥的方案交给领导批示，曹操书面写下“同意”。然后杨修再去分。

• 听到“鸡肋”的口令后，当面口头向领导请示确认：“这意思是要秘密准备撤退的行动吗？”领导说：“是的”。然后杨修马上起草撤退方案交领导审批。曹操书面批示“同意”。然后杨修再去按计划准备撤退。

    如果这样做杨修会死吗？肯定不会。知道为什么说“重要的事情一定要说三遍”吗？就是第二遍确认，第三遍复核和获得法定认可。无需讳言，我的以上沟通方法就是从印度人那里学来的。那位人民日报前驻印度记者朋友，你在印度驻了几年采访到这些信息了吗？没有，你只会把印度人将软件开发优势归结为英语的战略欺骗信息传递回来帮着印度蒙中国人。中国有大量派驻海外的人员，每人每天的出国补贴都有40美元到60美元，战乱地区甚至可高达上百美元。花了这么多钱为什么不能充分地把真实有效的信息传递回来呢？新闻和传播学是社会测量系统最重要的部分。但是，这个测量体系有误差处理系统吗？完全没有。这是这门学科本身就存在的巨大漏洞和致命缺陷，所以也不能完全怪这位记者，其实其他国家记者也一样。美国有几个记者能把中国社会的真实信息传递回美国的？基本没有。根本就没有误差处理体系，更别说完备的体系，就别提什么新闻真实性了，凭什么真实呢？这个最基本的测量学规律在一切科学的学科里都一样，新闻与传播学也绝无可能例外。

    正因为那些反对我的网友们包括那位记者给了我很大启发，帮助我完成了很多受欢迎的文章，所以作为真心的报答需要提醒一下各位：如果认识问题不具备系统的纯科学方法，不擅长全面的沟通技能，知道将来会怎么死吗？会像杨修一样聪明死的。

1.说印度管理很好，但印度怎么没有把本国管好？

  答：不要简单地说印度本国管理得好不好，印度现在经济发展在全球仅次于中国。也不要说印度原来的底子远比中国好，现在却不如中国。如果对印度有深入了解就知道，印度遇到的历史包袱和客观困难远比中国大得多。我研究印度是总结三个不可思议的方面：

• 不可思议的印度时间。这个基本是印度重大缺陷。

• 不可思议的印度价格。这个有缺陷也有优点，看怎么发挥。

• 不可思议的印度管理。这个主要是优点。

2. 美国排挤中国，但与印度是一伙的

   答：看待国际间的问题不要简单地用谁跟谁是一伙来描述。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。印度真与美国是一伙的吗？当然不是，但他们为什么却搞得让人都认为他们是一伙呢？这个我们应该深思一下。人家美国是曾经提出过“中美国” （Chimerica，也叫G2）思路的。美国有很多人也知道中国越来越强大了，是一青春洋溢、艳光四射、人见人爱的“白富美”，必须要面对这个问题，解决问题的方法之一就是两家变成一伙。美国人有美国人自己的打算，我们心里明白就是了。但人家真的是很想与咱们一伙的时候怎么不利用好这个机会呢？我2012年在自己的新浪博客上曾写过一篇文章系统讨论这个问题，在“美国——处于卸任过程中的现任世界总统：舆论战（17）”中提出建议应该利用好这个机会。就算最差情况下什么实质性内容也没有，什么结果也没有，至少时不时地在大街上勾肩搭背地一起走一走，双方是在不断地谈着，让大家感觉中美是一伙的，那也好过天天和美国吵架，铁定了认为两家是对手要强很多是不是？况且中美之间可谈的东西多的是，让人认为两家表面上是一伙也不会辱没了自己的名声，有必要当时就牛气到直接表明态度拒绝去伤人家的面子吗？印度在这方面就比中国做得好得多，难道不是吗？到现在又认定中美两家不是一伙，讨厌美印两家成一伙，有必要吗？

3. 企业中的政治问题

    答：重点是指企业内部的办公室政治。前面文中说了，建议还不死心的网友回原文中仔细再看一遍，不要聪明死了。

4. 中国走进世界的500强的企业有117家，印度本国只有7家。

    答：我的文章是讨论“管理问题”，不是讨论企业规模问题。引用一些500强企业印度高管的例子只是这些案例比较醒目，但我并未局限于500强。管理与经营两者有一定关系，但不完全一致。中小企业也有管理非常好的，而大企业规模大有多方面的原因，并不完全是管理问题。中国相当多的国字头企业进500强主要原因何在就不深入展开了。

5. 对中国不放心，对印度人放心。中国人学会就跑了

    答：一定程度地同意可能有这方面原因。中国人善于学习和模仿的能力的确是有点优秀到不太让人放心地步的。不过现在越来越难模仿了，所以往后这个问题会越来越轻，因为美国人模仿中国会越来越多。我们可以反过来用同理心想问题。

6. 中国国内机会多，印度国内机会少

    答：不完全同意。印度也是经济迅速发展的国家，国内机会同样很多，只是发展程度还比中国落后。印度很多优秀人才并没有回印度，但成功实现在美国创业，把研发部门建在印度的跨国模式。所以不要完全以是否回国来考虑问题。

7. 印度能接受教育的都是高种姓

    答：不太同意。印度有法律规定将10%的比例留给贱民，印度自建国后法律上废除了种姓制度，否则不会有属于“吠舍”这种低种姓的莫迪当总统的可能性。我曾与一位属于贱民的总理经济顾问见过面。今年7月20日当选印度第14任总统的71岁考文德（Ram Nath Kovind）是一位贱民，而且这次两位总统候选人都是贱民。考文德已经是印度第二位贱民总统，第一位是1997年7月25日就任的纳拉亚南。印度的宪法之父Ambedkar也是贱民出身。所以，说印度能接受教育的都是高种姓是不了解印度的国情。

8. 印度人把很多企业给管死了

    答：网上有个贴子，网名叫“鬼谷码农工”写的“硅谷毁在印度三哥手里就是个时间问题”，历数了一些印度管理的硅谷企业最后破产的案例。这些案例我没有去核实，权且认可这些案例。不过从大量统计上来看，任何族裔的人管理的企业都有活得好的也有活得不好的。在某些管理上值得学习，也不意味着就一定能把企业管理得欣欣向荣。企业经营得好坏是太多因素综合作用的结果。我讨论的是“管理问题”，而不是企业“经营问题”。这两者之间的关系和区别不展开讨论。

9. 有个说法，印度人并不是擅长管理，而是擅长让别人相信他擅长管理

    答：“擅长让别人相信”就是管理的内容之一啊。

10. 马云不是说了吗？学MBA根本没什么用

    答：马云也说了，他对钱一点儿兴趣都没有。马云还说了，他最大的错误就是创立了阿里巴巴。马云又说了……

    人一旦成功了，说什么都是有道理的。

11. 有个智力残疾的“音乐指挥天才”舟舟，后来调查乐队的乐师们说，我们不用任何人指挥也己能很好演奏。这小孩被宣传让人们相信他虽智障但有音乐指挥天分。所谓印度高管会不会就是那孩子呢？是被人为特意宣传为印度人会管理

    答：再去多调查几遍不同的乐师，不用指挥也能演奏得很好吗？至于舟舟本身真伪，我没了解不能作评论，况且跑题也别跑太远了，这就没有值得发掘的启示可言。

12. 在美国大公司当个CEO也还是在为资本集团打工，只是比一般人更高级罢了。除非他们能够在本国创建国际一流的公司，去引导世界

    答：部分同意甚至相当地部分同意。应当有更高的志向，不过这不能完全否认印度管理。

13. 吹牛，你对管理这么了解，自己怎么不去当个美国大公司的CEO

    答：非常感谢这位网友，这是我最喜欢的一个挑战性的留言了。尽管绝对不能说当一个美国大公司的CEO只是一个小目标，能做成这样一件事情也是很好的，但这个世界的确还有很多、很多更重要的事情要做。详细的可参见我的其他文章，并且在以后“第三次科学革命倡议书”一文中还会充分讨论。我刚出版的《实验、测量与科学》一书中也有详尽的描述。这已经完成了领导全世界整个科学界，而不仅仅是一个美国大公司，去进行第三次科学革命的整套理论框架的建设。